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    根據(jù)ISO8402：1994的質(zhì)量定義，對(duì)產(chǎn)品、活動(dòng)或過程、組織、體系或人等實(shí)體來說，由于組織、體系和人都是通過活動(dòng)或過程來體現(xiàn)其存在的，而活動(dòng)或過程又是以產(chǎn)品為結(jié)果的，可見產(chǎn)品是實(shí)體的核心內(nèi)容，產(chǎn)品質(zhì)量是質(zhì)量的最終體現(xiàn)。前述革命導(dǎo)師和國家領(lǐng)導(dǎo)人所論及的質(zhì)量，有關(guān)法律中所規(guī)定的質(zhì)量，國內(nèi)外貿(mào)易中所關(guān)心的質(zhì)量都是指產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量首當(dāng)其沖地代表一個(gè)國家的形象，體現(xiàn)一個(gè)民族的精神，反映一個(gè)民族的素質(zhì)。

    最重要的是，現(xiàn)在，全世界的人士都普遍地認(rèn)識(shí)到，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命，企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的基石在于產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略目光，首先要放在產(chǎn)品質(zhì)量上。

    早在1984年，在英國布萊頓召開的第六屆世界質(zhì)量大會(huì)上就提出了“以質(zhì)量求繁榮”的主題。大會(huì)認(rèn)為，在當(dāng)代，質(zhì)量已經(jīng)成為解決經(jīng)濟(jì)問題的關(guān)鍵武器，是國際競爭的標(biāo)準(zhǔn)，國際競爭已把質(zhì)量置于最前線；質(zhì)量是銷售額、利潤、生產(chǎn)率的推動(dòng)力，是企業(yè)成長與生存的決定因素；買方市場對(duì)產(chǎn)品需求的范圍更加廣泛，質(zhì)量的主導(dǎo)地位迅速地在國際間起作用，各國將以提高質(zhì)量來取得繁榮，這是今后世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢。

    1987年10月在日本召開的第七屆世界質(zhì)量大會(huì)的主題是“質(zhì)量第一，永遠(yuǎn)第一”。這一口號(hào)，得到世界各國的公認(rèn)。大會(huì)認(rèn)為，國際間的貿(mào)易戰(zhàn)實(shí)質(zhì)是質(zhì)量戰(zhàn)，質(zhì)量第一主要是為了加強(qiáng)競爭，擴(kuò)大出口，同時(shí)可以降低消和成本。質(zhì)量越高，成本越低，誰堅(jiān)持質(zhì)量第一，誰受無窮。質(zhì)量第一還意味著從領(lǐng)導(dǎo)重視質(zhì)量向全社會(huì)重視質(zhì)量轉(zhuǎn)變。歐洲質(zhì)量管理組織主席益茨博士在這次大會(huì)上宣布，歐洲質(zhì)量管理組織正式改名為質(zhì)量組織。去掉“管理”兩字，主要標(biāo)志著質(zhì)量已進(jìn)入整個(gè)社會(huì)，范圍更廣泛深遠(yuǎn)，而不局限于企業(yè)的質(zhì)量管理。國外的一些公司為改善人們的質(zhì)量觀念，改善人際關(guān)系，甚至把一些名詞術(shù)語和稱呼都有意識(shí)地改變， 如不稱雇員而稱支持者，供應(yīng)商稱為伙伴等。

    1990年5月在美國舊金山召開的第八屆質(zhì)量大會(huì)上，又提出“全面質(zhì)量管理”的主題，認(rèn)為，90年代的國際市場競爭將使質(zhì)量競爭充滿公開性和緊迫性，各國對(duì)質(zhì)量問題強(qiáng)調(diào)得 很重要，都在想方設(shè)法使自己的產(chǎn)品質(zhì)量趕上世界先進(jìn)水平或處于領(lǐng)先地位。“全面質(zhì)量：90年代國際最緊迫的問題”這一口號(hào)，就是為適應(yīng)這一嚴(yán)峻挑戰(zhàn)而提出的。

    面對(duì)這樣一步急速向前發(fā)展的國際形勢，我國的有識(shí)之士也越來越深刻地認(rèn)識(shí)到當(dāng)前的國際市場是競爭十分激烈的市場，從事出口商品生產(chǎn)和經(jīng)營的企業(yè)，要想在這樣的市場上爭得一席之地，并求得發(fā)展，必須保證質(zhì)量優(yōu)良、價(jià)格合理、交貨及時(shí)，即所謂緊緊抓住出口競爭的“三要素”。而商品質(zhì)量的優(yōu)良又居“三要素”之首，因?yàn)橘I方寧員愿買價(jià)高質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品，也不愿意買價(jià)廉質(zhì)次的商品，這已成為當(dāng)今國際市場的采購心理和普遍規(guī)律。因此，企業(yè)要走向世界市場，質(zhì)量就是“通行證”。

    隨著我國參加世貿(mào)組織之后，我國市場將進(jìn)一步對(duì)外開放，國內(nèi)企業(yè)原有的各種保護(hù)屏障逐漸被撤除，國外商品將更方便地進(jìn)入我國市場，進(jìn)入“國際級(jí)”較量的階段。這當(dāng)中必然對(duì)質(zhì)量提出更高的要求，質(zhì)量是首當(dāng)其中的一個(gè)大問題，質(zhì)量將名副其實(shí)地直接決定企業(yè)的生死存亡，直接決定民族工業(yè)的生死存亡。

    因此，1992年9月2日在北京舉行的“迎接21世紀(jì)挑戰(zhàn)中國質(zhì)量戰(zhàn)略高層研討會(huì)”上明確地提出，應(yīng)該把產(chǎn)品質(zhì)量問題作為一個(gè)戰(zhàn)略問題抓好，應(yīng)該把“質(zhì)量第一”確立為我國的基本國策之一！應(yīng)當(dāng)質(zhì)量立國！因此，國務(wù)院副總理李 清在中央電視臺(tái)接受“93質(zhì)量萬里行電視宣傳活動(dòng)”記者采訪時(shí)，向全國人民提出了“質(zhì)量興國”的口號(hào)。

    日本在四、五十年代產(chǎn)品質(zhì)量問題嚴(yán)重，“東洋貨”名聲很不好。為了摘掉這頂帽子，日本政府當(dāng)年也提出過“質(zhì)量救國”的口號(hào)，狠抓質(zhì)量，現(xiàn)在，日本產(chǎn)品的質(zhì)量位居世界一流，這就是一個(gè)很好的借鑒。我國是一個(gè)人均資源并不豐富的國家，要讓有限的資源發(fā)揮更大的作用，關(guān)鍵是提高質(zhì)量，提高產(chǎn)品附加值。用“質(zhì)量興國”的指導(dǎo)思想，對(duì)于樹立質(zhì)量在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位，真正喚起全民族的質(zhì)量意識(shí)，加快我國質(zhì)量工作步伐，盡快解決質(zhì)量問題，提高我國產(chǎn)品質(zhì)量在國際上的競爭能力，是一個(gè)極好的精神支柱和契機(jī)。 

    下面幾個(gè)國際上有名的以質(zhì)取勝的實(shí)例，值得我們學(xué)習(xí)、借鑒。

    案例一：日本豐田汽車公司讓產(chǎn)品自己說話。

    1957年，日本豐田汽車公司曾經(jīng)推出“光環(huán)”牌小汽車，但由于質(zhì)量不過關(guān)，在公眾中造成了“脆弱”、“不耐用”的印象，使該公司轎車在與美國轎車競爭中一敗涂地，甚至連日本國內(nèi)頭號(hào)轎車大王的寶座也日產(chǎn)公司奪去。

    1961年，豐田公司立志要奪回汽車霸主的地位，精心研制出質(zhì)量優(yōu)良的新型光環(huán)牌高級(jí)轎車，投入市場，然而由于固有的印象，公眾對(duì)此普遍缺乏信任，因此銷路不佳，遠(yuǎn)不如日產(chǎn)公司的“青鳥”汽車。 

    這一回，由于豐田公司對(duì)自己的新產(chǎn)品的質(zhì)量信心十足，為了消除公眾的固有印象，豐田公司不怕耗資上千萬日元，在日本甚至全球掀起一場攻勢凌厲的廣告宣傳戰(zhàn)。 

    豐田公司制作了一套名為“考驗(yàn)”的專題節(jié)目，在世界各地的電視屏幕上連續(xù)播放。在這個(gè)專題節(jié)目中，豐田公司向公眾展現(xiàn)了光環(huán)小轎車的破壞試驗(yàn)的一系列過程，以廣告片“海濱之虎——光環(huán)”為首，陸續(xù)推出“空中飛車——光環(huán)”、“猛撞油桶——光環(huán)”、“懸崖滾車——光環(huán)”等系列廣告，其畫面驚心動(dòng)魄，扣人心弦。

    例如，在“空中飛車——光環(huán)”一片中，一位豐田汽車公司的職員不惜赴湯蹈火，以120公里的時(shí)速駕駛著光環(huán)牌轎車沖向飛車臺(tái)，高速飛馳的光環(huán)牌轎車騰空而起，象一道耀眼的閃電射向晴朗的藍(lán)天，在兩米的高處懸空飛行了大約25米，著地后照樣高速飛馳，這個(gè)千金難得的驚險(xiǎn)鏡頭在公眾中產(chǎn)生了強(qiáng)烈的刺激效果，“光環(huán)”車不堅(jiān)固的成見自然而然地不攻自破。

    通過這場廣告宣傳戰(zhàn)，從此，“光環(huán)”車在日本轎車市場上遙遙領(lǐng)先，銷量躍居日本首位，很快從日產(chǎn)公司手里奪回了出口轎車大王的寶座。如今，在世界各地，人們隨處可見豐田公司的“光環(huán)”等名牌轎車在疾速奔馳�！�…

    顯然，豐田公司的成功得益于高超的宣傳手法，但是，更重要的是得益于新型“光環(huán)”車真正堅(jiān)固耐用的質(zhì)量，這是以質(zhì)量，這是以質(zhì)取勝的典型之例。

    案例二：美國太麥克斯手表中就有一只是標(biāo)有麥克斯商標(biāo)的手表。在歐洲和非洲等地，太麥克斯手表拋到哪里，哪里的手表市場就受到猛烈沖擊。原因何在？

    有報(bào)道說：“太麥克斯的推銷方式是完全按照馬戲團(tuán)吸引觀眾的形式來進(jìn)行的”，這在保守的手表業(yè)中是前所未聞的。

    當(dāng)太麥克斯手表推銷員訪問零售店時(shí)，在吸引了大量群眾圍觀之時(shí)，推銷員不慌不忙地把一只又一只太麥克斯手表猛摔在墻上，然后讓觀眾自己從地上撿起，人們會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，一只只從地上撿起的手表仍然滴滴答答地走個(gè)不停。

    從此，公司因其所謂的“拷打試驗(yàn)”而在國內(nèi)外享有盛名。同時(shí)，在電視屏幕上，人們會(huì)看到一幕幕這樣的鏡頭：太麥克斯手表被拴 在飛奔的馬尾上，或從41.51米的高處投入水中，或被 在沖浪板上面和水陸兩棲飛機(jī)上之后……人們可以清楚地看到它“任憑風(fēng)吹浪打，仍然園盤勝步”……

    太麥克斯的“拷打試驗(yàn)”廣告術(shù)，不論在哪里使用，都會(huì)獲得成功——這就是質(zhì)量的魅力。

    案例三：日本西鐵城出奇制勝

    無獨(dú)有偶，日本西鐵城鐘表商為了在澳大利亞打開市場，提高手表的知名度，曾廣告某月某日將在某廣場空投手表，誰撿到歸誰。到了那天，日本鐘表商雇用了一架直升飛機(jī)，將千余只手表空投下來。當(dāng)幸運(yùn)者發(fā)現(xiàn)自己揀到的手表居然完好無損時(shí)，都高興地奔走相告。

    于是，西鐵城銷路打開。西鐵城正是靠這種真實(shí)的出人意料的質(zhì)量宣傳，樹立起了“過硬”的質(zhì)量形象而取勝的。 

    案例四：本田公司的質(zhì)量戰(zhàn)略

    美國一向有“裝在輪子上的國家”之稱，汽車制造業(yè)十分發(fā)達(dá)，底特律市以汽車城著稱一世。但是，日本的本田公司不僅將自己的產(chǎn)品打進(jìn)了美國的汽車市場，而且在美國的俄亥俄洲建立了一家汽車裝配廠——簡稱HAM，成為第一家在美國制造日本小汽車的日本汽車制造商。

    日、美兩國的文化背景很不相同，本田公司怎么能在美國市場上取得如此巨大成功呢？這應(yīng)該歸于它的質(zhì)量戰(zhàn)略。

    本田公司在打進(jìn)美國市場之前，曾細(xì)致地研究過德國大眾汽車公司在美國失敗的原因。德國大眾汽車公司在50年代和60年代，曾是最大的小轎車出口商和第一個(gè)在美國制造外國小轎車的德國汽車制造商。但由于它對(duì)質(zhì)量不夠重視，在引擎還沒有消滅瑕疵是便迫不及待地推出“野兔”牌小汽車，因潛伏著大量事故隱患，致使每所的汽車代銷商拒絕進(jìn)貨。后來，它雖然在設(shè)計(jì)和工藝上作了改進(jìn)后推出了改良的“野兔”車，但美國人已經(jīng)形成了大眾汽車質(zhì)量低劣的觀念，敗局無法挽回。1987年大眾汽車公司只好關(guān)閉其在賓夕法尼亞的汽車制造廠，灰溜溜地撤離了美國。

    70年代中晚期，本田接受大眾汽車公司的教訓(xùn)，為在美國推出本田公司第一輛阿考特牌轎車作準(zhǔn)備，首先派遣一批工程師到洛衫機(jī)地區(qū)研究美國的高速公路，逐次測量每一段路面的寬度和各岔路口的進(jìn)出坡道。然后回日本模擬鋪設(shè)幾英里的高速公路，連各處接縫等細(xì)節(jié)都模擬得惟妙惟肖。這就使得阿考特轎車能完全適應(yīng)美國得道路狀況，美國買主駕駛起來感到得心應(yīng)手。

    1985年9月，本田公司開設(shè)在俄亥俄洲得HAM公司開始在美國本土制造日本汽車得歷史，并且源源不斷地推出新型號(hào)轎車�？偛帽咎镒谝焕墒冀K把保證質(zhì)量和盡量滿足顧客需要放在第一位。他強(qiáng)調(diào)：“當(dāng)我們開始在美國制造小汽車時(shí)，所做得第一件事就是在生產(chǎn)流水線試運(yùn)行時(shí)，嚴(yán)格檢查，一旦HAM生產(chǎn)出得小汽車質(zhì)量比不上在日本制造的，則我們良好的質(zhì)量聲譽(yù)全毀了。”因此HAM生產(chǎn)汽車從一開始就把重點(diǎn)放在工藝質(zhì)量上而不是產(chǎn)量上。每輛新車在出廠前都經(jīng)過嚴(yán)格測試，包括兩英里的實(shí)際行駛里程試驗(yàn)。而大多數(shù)汽車制造廠只采用抽樣行駛試驗(yàn)。本田公司采取這種做法，曾承受了一些損失。但是，由于質(zhì)量過硬，贏得了消費(fèi)者得信賴，本田公司最終大獲其利。

    要保證汽車得質(zhì)量，必須領(lǐng)先于技術(shù)新潮流。本田公司撥出年收入的5%用于研究和開發(fā)，而一般汽車制造廠家平均只撥出年收入的3.5%。本田公司還十分注意信息反饋。當(dāng)他們了解道婦女們駕駛汽車抱怨方向盤太重時(shí)，就在6個(gè)月內(nèi)將推出的第二代“序幕”車裝上了電動(dòng)方向盤。1985年1月，美國的《轎車和駕駛員》雜志將本田公司的阿考特轎車列入十大排行榜，并稱道：“阿考特車十世界汽車工業(yè)有史以來最接近于全世界通用的小轎車�！�

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